A empresa júnior (EJ), preocupada em adequar-se às técnicas referentes à área de qualidade, constatou como necessária, sua adaptação aos critérios do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

No ano de 2003, a EJ estudou os onze fundamentos e  os oito critérios propostos pelo MEG, e a partir de então, desenvolveu práticas de gestão que atendessem aos requisitos propostos. Ao longo dos anos, a EJ foi evoluindo e adquirindo excelência, até o ponto em que tal estágio de desenvolvimento, motivou a empresa a participar de prêmios da qualidade.

O principal resultado para a EJ, obtido com a adoção do modelo, é a possibilidade de avaliação e melhoria da gestão da  empresa, de maneira contínua e integrada. Para os analistas, a ampliação do conhecimento sobre o MEG é o principal resultado, já que o modelo apresenta conceitos difundidos no mercado de trabalho, agregando valor aos mesmos.

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Atrelado aos conceitos de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), a empresa júnior (EJ) criou um departamento específico para Responsabilidade Social, com o intuito de desenvolver e aprofundar a consciência e os conceitos desta temática na empresa e dedicar-se aos programas sociais. A princípio, o departamento teve muitos feitos, realizando a I Semana de Responsabilidade Social, porém ao final da gestão percebeu-se que a intenção de criar um departamento com pessoas com pouca experiência na empresa, sem o conceito de RSE intrínseco nas mesmas, não foi o ideal para a adequação da missão previamente definida à realidade da mesma.

Na revisão do Planejamento Estratégico, o Departamento de Responsabilidade Social foi extinto e criou-se um núcleo de RSE, composto por pessoas interdepartamentais, que obteve maior sucesso no cumprimento de sua missão.

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Em busca de aprimorar os projetos realizados pela EJ foi criado o Departamento de Projetos (DPJ), cujos membros seriam os únicos na empresa responsáveis por liderar Equipes de Projeto (EP) na realização de estudos de consultoria, cabendo a estes estudar detalhadamente metodologias e buscar inovações para projetos. Como resultado, os projetos evoluíram tecnicamente, mas a disseminação do conhecimento dentro da empresa, bem como a ampla capacitação de todos os seus membros, principal objetivo de qualquer EJ, ficaram restritos e fortemente comprometidos. A partir dessa experiência, concluiu-se, que, criar um departamento de especialistas na liderança de projetos, gerava centralização do conhecimento, e,  apesar do efetivo aprimoramento do  know-how, limitava profundamente a capacitação dos demais membros da EJ, sobrecarregando o DPJ, além de causar grande perda de capital intelectual advinda da saída de um membro do referido

departamento.

Neste contexto, a EJ inovou ao modificar a missão do DPJ. Hoje este departamento é responsável por gerir o conhecimento na empresa e seu nome foi alterado para Departamento de Gestão do Conhecimento (DGC).

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